CAPÍTULO 3: ESTRUCTURA DEL NEGOCIO

Por Sonia Bonvehi
Máster en Marketing por ESADE

Después de ver como “los magos de los negocios” nos venden sus sistemas para hacerse rico “fácilmente”, que hay que formarse en centros formativos serios y la importancia de la planificación, vamos a ver cómo estructurar el negocio.

 

Ya en el Capítulo 2 avanzamos un sistema de análisis de los negocios basado en la famosa serie del Chef Ramsay “Pesadilla en la cocina” y que yo adapto al centro de belleza: probar el menú y el servicio al cliente, revisar el funcionamiento de la cocina y el almacén de productos, analizar los precios, el espacio, los clientes y la competencia.

Por otra parte, en el primer capítulo vimos que los “magos de los negocios” explican que “no sólo es recomendable tener un buen plan de empresa, sino que también es conveniente un plan de recursos humanos o un plan de control de calidad”. Desde mi punto de vista, un buen plan de negocio ya incluye eso pero, además, debemos tener en cuenta que un centro de belleza no es una multinacional, ni una fábrica. Como dije en el capítulo anterior, un plan de negocio para un salón consiste en hacer un ejercicio tan simple como parar, observar desde fuera el propio negocio, criticarlo y repensarlo, escribir los fallos y, en consecuencia, las mejoras. Por eso esta serie de capítulos pretende ser una guía para que cada centro pueda idear su propio sistema de autoanálisis y mejoras sin agobiarse.

Revisar por qué no funciona el negocio

Basándome en los principios generales y metodología del marketing de grandes empresas, he simplificado y adaptado el sistema de análisis a un negocio de belleza en siente puntos, que vemos a continuación:

1. Qué queremos conseguir: aprender a establecer objetivos para nuestro negocio

Si no tenemos objetivos, no sabemos a dónde vamos y, por lo tanto, no sabemos qué tenemos que hacer. Es la mentalidad de “voy tirando”.

Cuando pregunto a los centros y profesionales qué objetivo tienen para su negocio, suelen responder: “facturar más”. Este no es un buen planteamiento de objetivos. Es obvio que todos los negocios quieren facturar más, pero un objetivo debe ser claro, conciso y asumible en un plazo determinado de tiempo. Unos buenos ejemplos de objetivos son: “quiero facturar un 10% más durante este año”, “quiero dejar de perder dinero los próximos tres meses”, “quiero conseguir sacarme un sueldo en seis meses”. Una vez establecido uno o dos objetivos –como máximo–, debemos ver si lo podemos conseguir, en qué fallamos para no haberlo conseguido ya y estar convencidos de que podemos alcanzarlo.

2. Repasar la oferta del centro y el menú de tratamientos

Deberíamos eliminar aquellos que no se soliciten o hayan quedado anticuados, añadir otros nuevos y potenciar los servicios rentables. Suele pasar que los profesionales no quieren eliminar determinados servicios “por si acaso los piden” pero esto es un error. Ofrecer ciertos tratamientos implica tener el stock de productos necesario para realizar dichos servicios parado en el almacén, con riesgo de que caduque. Esto impide ampliar la oferta con otras novedades. La mentalidad debería ser la siguiente: si los servicios no son rentables, hay que eliminarlos, sin pensar más. Un ejemplo de servicio poco rentable es la depilación clásica, un tratamiento de bajo precio, que da poco margen y que ocupa varias horas del profesional, mueve muchos clientes
pero el volumen total de facturación es muy bajo. No creo que se deba quitar este servicio radicalmente, pero sí sustituirlo progresivamente por otros de más valor añadido.

 

3. Analizar a nuestros clientes actuales con la siguiente clasificación: los que son rentables, los que nos dan prestigio o los que nos recomiendan a otros clientes

En términos generales, suele pasar que los centros con los que trabajo me dicen: “tengo 200 clientes”. Luego, analizando ese dato nos damos cuenta de que esos 200 son en realidad 50 o 60. Estos son los que facturan más, los que “mantienen” al centro porque suponen la mitad o más de la facturación del salón. El resto de clientes han venido una vez o consumen cantidades muy pequeñas. De este resto, hay que identificar a los que no facturan mucho, pero nos dan prestigio o que nos recomiendan a otros.

Entonces, ¿qué debemos hacer con los demás clientes? La respuesta es clara: hay que potenciarlos. Una posibilidad es llamarlos por teléfono. Sabiendo cuándo vinieron por última vez y qué servicios consumieron, podemos ofrecerles tratamientos
complementarios o incluso alguna oferta. Si así conseguimos facturar más, no hace falta buscar nuevos clientes. La clave está en conseguir incrementar el consumo de los clientes que no facturan demasiado, potenciar su compra para no depender en exclusiva de esos 50 clientes rentables.

También suele pasar que los clientes asiduos suelen confundirse con los más rentables. Hay que tener en cuenta que un cliente frecuente puede invertir menos dinero que otro puntual con compras de servicios más caros. Una vez hecho este ejercicio de análisis con la clientela, después de “limpiar” nuestra base de datos, será el momento de buscar clientes nuevos.

4. Diferenciarse de la competencia y buscar nuestra ventaja competitiva

Consiste en buscar qué puntos débiles y fuertes tenemos, qué oportunidades y amenazas hay hacia nuestro negocio. Ver qué hacen nuestros competidores, a qué precios trabajan, qué ofrecen a los clientes. Y, desde ahí, encontrar nuestra diferencia, el motivo por el cuál los clientes van a venir a nuestro negocio y no a otros. Sólo encontrando ese motivo podremos avanzar en la búsqueda de nuevos clientes, porque sabremos exactamente qué ofrecer y a quién. Siempre hemos de dar al cliente un plus, un valor añadido que otros no den.

5. Saber gestionar las posibilidades

Generalmente, un profesional de la belleza no es un directivo de una multinacional. El perfil más común es el de una mujer, autónoma, con poco personal a cargo, mucho conocimiento de su profesión pero menos de estrategia de negocio, que dedica muchas horas al centro. Por eso es muy importante aprender a gestionar ese tiempo invertido, ejercer de esteticista pero también de empresaria. Esto genera a veces tanto estrés que impide pararse a planificar, estructurar, analizar el negocio para hacerlo facturar más. Por eso suelo recomendar que este papel de empresaria se haga poco a poco. En las horas de menos afluencia de público hay que concentrarse en la estructura y futuro del negocio y no dejar de lado esta parte empresarial porque es vital para la supervivencia del salón.

6. Una vez superada la fase de análisis, toca pasar a la acción

Debemos escribir todas las acciones necesarias para eliminar lo que hacemos mal y potenciar lo que hacemos bien. Es como una lista de errores y soluciones. Después se estudiará cuáles de esas acciones son alcanzables a corto plazo y las que necesitan más tiempo.

7. Oportunidades: el camino a la solución

Una vez detectados los errores y listadas las soluciones, pasamos a la acción. Ya tenemos el camino a seguir que nos llevará a facturar más y mejor. Pero el objetivo final de todo este trabajo es ser más competitivos y rentables. Esto quiere decir que, trabajando el mismo tiempo, se consiga una facturación mayor; no es rentable facturar más “echando más horas”. Tampoco es recomendable facturar mucho si para ello hemos hecho un gran incremento de los gastos. La idea es rentabilizar el negocio –cansándonos igual o menos– sin olvidar que otro de nuestros objetivos es la satisfacción del cliente. Al fin y al cabo, si están satisfechos, vendrán, consumirán más y nos traerán otros clientes. Cuando un negocio ve con claridad por qué no vende más, ya tiene el camino trazado para vender más. Y sólo hay que empezar a recorrerlo.

 

En el siguiente capítulo hablaremos del personal, del equipo y los colaboradores del centro, una parte muy importante para el éxito o fracaso de cualquier negocio.